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Le lancement de projet : une étape cruciale

Le lancement constitue une étape cruciale dans la vie des projets.

Réorientations, délais mal tenus, manque d’informations et de transversalité, manque de temps pour les tests de fiabilisation, mise sur le marché mal anticipée : tels sont peut-être les constats que vous et vos collaborateurs faites dans la gestion des projets au sein de votre propre entreprise.

La structuration du mode projets est typiquement une mission sur laquelle NEOLOGIKS® peut vous apporter son expertise.

Les objectifs :

  • Clarifier le processus ainsi que les rôles et responsabilités de chacun
  • Fiabiliser la démarche pour développer au plus près des attentes clients, dans le respect des coûts, des délais et avec le minimum d'erreurs ou d'allers-retours.
  • Remotiver les personnes impliquées dans l'activité développement de nouveaux produits
  • Réduire le temps de réponse clients, facteur déterminant dans l'obtention de nouveaux marchés
  • Créer une "success-story" sur la base d'un premier projet mené selon le nouveau processus.
  • A terme, favoriser la prise de hauteur pour créer des produits plus différenciants et innovants.

Accompagnement participatif et success story

L'enjeu principal consiste à faire en sorte que l'ensemble des parties prenantes s'approprie le processus.
Pour ce faire, il est essentiel que toutes vos équipes soient impliquées de bout en bout, pour qu'en fin de compte, elles considèrent être les auteurs de cette nouvelle organisation :

  • Marketing
  • R&D
  • Qualité
  • Achats / approvisionnements
  • Production
  • Contrôle de Gestion
  • Logistique amont et aval
  • Direction...

Notre mode d'accompagnement est donc avant tout basé sur le participatif : nous nous attachons à travailler avec vos responsables de services, à les écouter, les questionner, pour identifier les bonnes pratiques, faire en sorte que les travers soient exprimés et construire ensemble une organisation partagée par tous.

Plusieurs sessions de travail sont nécessaires, en individuel ou en collectif, suivant le besoin.

Dès le démarrage, il est souhaitable que nous puissions travailler en binôme avec une personne qui assurera la fonction de Chef de Projet interne et / ou de référent.

Planning vs plan d’actions, une question d’approche et de priorités

L’une des étapes-clés dans l’organisation projet consiste à en définir le planning. Conscients que cette mission leur incombe en premier lieu et soucieux de bien faire, les chefs de projet, notamment débutants, vont fréquemment faire deux erreurs :

  • Ils vont penser devoir réaliser seuls ce « planning parfait »
  • Ils vont se focaliser sur les dates et durées , c’est-à-dire le calendrier.

Notre approche est toute autre. Résolument opérationnelle, elle consiste :

  • À nous intéresser dans un premier temps uniquement aux actions qui sont à réaliser pour que le projet aboutisse
  • À faire appel à la responsabilité et l’expertise de chaque membre de l'équipe pour qu’il identifie de manière exhaustive les tâches incombant à son service (chaque omission est un risque) et qu’il s’engage à les réaliser.
  • Une fois toutes les actions listées, à les chaîner dans un ordre logique (certaines pourront être réalisées en parallèle, d’autres ne pourront être lancées qu’une fois un livrable obtenu...)
  • Enfin, ces actions seront positionnées dans le temps et phasées.

On comprend bien que dans la réflexion initiale, priorité est donnée à l’atteinte des objectifs plutôt qu’au seul délai.

Bien entendu, il convient ensuite de s’ajuster et d’optimiser le plan d’actions en fonction des durées et de la disponibilité des prestataires, pour disposer d’un planning qui permette de tenir les délais.

Comment ça se passe :

  • Nous organisons un groupe de travail constitué de toutes les parties prenantes du projet
  • La méthode employée est celle dite des « Post-its »
  • Compter de deux à quatre heures pour établir un plan d’actions solide, en fonction de l’envergure du projet
  • Nous nous chargeons pour vous de la mise en forme du plan d’actions.

Actions clés

  • Etat des lieux : entretiens avec les principaux acteurs du processus
    • Analyse du mode de fonctionnement actuel : un SWOT sur les forces, faiblesses, opportunités et menaces relatives à l'organisation existante sera réalisé.
    • Identification des flux d'informations et de données entre services.
    • Point sur les besoins et attentes liés aux relations "client-fournisseur" de chaque service.
  • Adaptation des processus intra et interservices
    • Revue détaillée, avec vos responsables, des missions et actions relevant de leurs services dans le cadre des projets (= processus intra-services)
    • Identification des données d'entrée nécessaires à chacun d'entre eux et des données de sortie qu’ils produisent. Mise en cohérence de proche en proche.
    • Réflexion sur la pertinence des documents existants liés au développement

Livrables

  • Un graphe du processus projet incluant son phasage et son jalonnement.
  • L’identification des entrées et sorties, qu'il s'agisse de documents ou de données brutes (prix, délais, quantités, conditions diverses...) ou de matière (échantillons ...).
  • L’affectation des tâches, en termes de réalisation et de décision
  • Dans le même temps, nous nous chargerons de modifier (ou créer s'ils n'existent pas encore) les documents-types devant accompagner le développement : cahier des charges, planning projet, feuille de suivi...

Une attention particulière serait portée au fait que la nouvelle organisation favorise les projets transversaux, seule méthode permettant aujourd'hui de gérer des projets dans des conditions optimales de motivation des équipes et d’atteinte des objectifs.

NB. Pour garantir la pérennité du système et l'adhésion de tous, il est recommandé de chercher à bâtir une "success-story", en permettant à l'équipe d'expérimenter les nouveaux outils au travers d’un premier projet « pilote ».

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